Per la banca
Serve a dimostrare la sostenibilità del debito: che i flussi di cassa attesi coprano le rate, con un margine.
Imprese · Pianificazione
Business plan
Serve a due cose diverse che spesso si confondono: convincere qualcuno a darti dei soldi, e capire tu stesso se il progetto sta in piedi. Il secondo uso è quello che vale di più, ed è anche quello che quasi nessuno fa.
01 · Le due funzioni
Due usi diversi dello stesso business plan
Il business plan ha una funzione esterna (presentare il progetto a una banca, a un ente che eroga contributi, a un socio potenziale) e una funzione interna, che è capire se i numeri tornano.
La funzione esterna produce documenti curati nella forma e ottimisti nella sostanza. La funzione interna produce numeri che a volte dicono di non fare il progetto, ed è per questo che viene saltata.
Un piano costruito bene serve a entrambe, perché chi legge dall'esterno riconosce quasi sempre la differenza fra un piano ragionato e uno costruito a ritroso dal risultato desiderato.
Per un bando
Deve rispettare la struttura richiesta dal bando e reggere ai criteri di valutazione dichiarati.
Per un socio
Serve a definire che cosa ciascuno mette, che cosa si aspetta e in quanto tempo.
Per te
Serve a sapere quanto denaro serve prima che l'attività si sostenga, che è la domanda più importante e la meno posta.
02 · Le parti
Che cosa contiene
La struttura varia con il destinatario, ma queste parti ci sono sempre. La parte narrativa serve a rendere leggibili i numeri; i numeri servono a rendere credibile la narrazione.
- Sintesi del progetto: che cosa si fa, per chi, con quale vantaggio. Una pagina, scritta per ultima.
- Il soggetto proponente: chi sono i promotori, che cosa hanno già fatto, quali competenze portano.
- Prodotto o servizio: che cosa si vende, come è fatto, che cosa lo distingue.
- Mercato e clientela: chi compra, quanto è grande il bacino, come si raggiunge.
- Concorrenza: chi c'è già, a che prezzi, con quale posizionamento.
- Piano operativo: dove, con quali mezzi, con quante persone, con quali tempi.
- Piano economico: ricavi, costi, margine, punto di pareggio.
- Piano finanziario: quanto serve, quando serve, da dove arriva, quando rientra.
- Scenari: che cosa succede se i ricavi arrivano al settanta per cento delle attese.
03 · La parte che conta
Come si costruiscono le proiezioni
La regola è una sola: ogni numero deve derivare da un ragionamento verificabile, non da una percentuale di crescita applicata a un dato iniziale inventato.
La differenza fra un piano credibile e uno che non lo è si vede in tre punti: da dove nasce il primo ricavo, quanto tempo passa prima di incassarlo, e quanti costi maturano nel frattempo.
Costruisci i ricavi dal basso
Non "una quota del mercato", ma: quanti clienti, quante volte, a quale prezzo. Ogni fattore deve essere una quantità che sai stimare.
Separa fissi e variabili
I costi fissi determinano il punto di pareggio, i variabili il margine. Confonderli rende il piano illeggibile.
Costruisci il piano di cassa
È diverso dal conto economico. Una fattura emessa non è denaro incassato, e le imposte si versano su competenze, non su incassi.
Calcola il fabbisogno di picco
Il momento in cui la cassa è al minimo. È quello il denaro che serve, non la somma degli investimenti.
Il fabbisogno di picco è il numero che manca in nove piani su dieci. Un'attività può essere redditizia sulla carta e fallire per non aver previsto i quattro mesi in cui esce denaro e non ne entra.
04 · Da evitare
Gli errori che si riconoscono a prima vista
Chi valuta piani ne legge molti, e riconosce gli stessi difetti ogni volta.
| Errore | Perché salta all'occhio |
|---|---|
| Crescita lineare a due cifre per cinque anni | Nessun mercato si comporta così, e chi legge lo sa |
| Nessun costo di acquisizione clienti | I clienti non arrivano gratis: se il costo non c'è, manca una voce |
| Ricavi dal primo mese | Ignora il tempo di avviamento, che esiste sempre |
| Assenza di uno scenario prudenziale | Segnala che il piano non è stato messo alla prova |
| Compenso del titolare non previsto | Se non ti paghi, il piano non è sostenibile: è un sussidio |
| Imposte e contributi assenti dal piano di cassa | È l'errore che uccide più imprese vere, non solo piani |
| Concorrenza descritta come inesistente | O il mercato non c'è, o non è stato guardato |
Le domande che ti farà chi legge
Se il piano non risponde a queste, non è pronto.
- Da dove arrivano i primi dieci clienti, con nome e cognome?
- Che cosa succede se i ricavi sono la metà di quelli previsti?
- Quanto denaro serve prima che l'attività si autosostenga?
- Chi fa che cosa, e che succede se quella persona non c'è?
05 · Il credito
Che cosa guarda chi valuta il merito creditizio
La banca non valuta l'idea: valuta la capacità di rimborso. Il piano serve a dimostrare che i flussi attesi coprono le rate anche in uno scenario meno favorevole.
- Sostenibilità del debito: rapporto fra flussi di cassa operativi e servizio del debito, con un margine.
- Apporto dei soci: quanto capitale proprio è stato messo. Un progetto interamente a debito è un progetto senza committenti.
- Garanzie: personali, reali o rilasciate da fondi di garanzia pubblici.
- Storico: bilanci precedenti, andamentale bancario, regolarità nei pagamenti fiscali e contributivi.
- Coerenza fra piano presentato e dati contabili reali: le incongruenze pesano più di un numero basso.
I fondi di garanzia pubblici sono spesso decisivi per chi non ha garanzie proprie. Vanno però istruiti insieme alla pratica, non dopo il diniego: la valutazione della banca ne tiene conto fin dall'inizio.
06 · Il piano vive
Che cosa farne dopo averlo consegnato
Il piano che finisce in un cassetto ha assolto solo la funzione esterna. Quella interna comincia il giorno dopo.
- Confronta ogni trimestre il consuntivo con il previsto: la differenza è l'informazione più utile che hai.
- Aggiorna la previsione di cassa con i dati reali: le stime iniziali invecchiano in fretta.
- Rivedi le ipotesi che si sono rivelate sbagliate, invece di ignorarle.
- Per le società, il piano alimenta gli assetti adeguati: la previsione di cassa richiesta dalla norma è la stessa che hai già costruito.
- Se il progetto cambia in modo sostanziale, il piano va rifatto, non corretto ai margini.
Domande frequenti
Le domande che ricorrono
Serve un business plan per aprire una partita IVA?
Formalmente no: per aprire una partita IVA non è richiesto alcun piano.
Sostanzialmente sì, almeno nella forma minima: quanto fatturi, quanto spendi, quanto ti resta e quanto denaro ti serve nei primi mesi. Sono quattro numeri, e sapere quei quattro numeri cambia le decisioni.
Su quanti anni si proietta?
Tre anni è lo standard per la maggior parte delle situazioni; cinque quando ci sono investimenti con ritorni lunghi o quando il bando lo richiede.
Oltre i tre anni i numeri hanno un valore indicativo. Quello che conta davvero è il dettaglio mensile del primo anno, dove si vede il fabbisogno reale.
Posso usare un modello scaricato?
Come struttura sì, e anzi aiuta a non dimenticare sezioni. Il problema non è mai il formato: è che i numeri dentro siano costruiti dal basso e non copiati.
Un piano con una bella impaginazione e ricavi inventati è più dannoso di nessun piano, perché toglie credibilità anche a quello che di buono c'è nel progetto.
Quanto tempo serve per farne uno?
La parte tecnica, con i dati in mano, si costruisce in tempi contenuti. La parte lunga è raccogliere i dati: prezzi reali dei fornitori, costi degli spazi, tempi di incasso del settore.
Chi arriva con quelle informazioni già raccolte accorcia il lavoro della metà, e ottiene un piano molto più difendibile.
Parliamone
Un piano credibile parte dai numeri che hai, non da quelli che vorresti
Portaci l'idea e i dati che già possiedi: ricavi attesi, costi noti, tempi. Da lì si costruisce qualcosa che regge a una lettura esterna.